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"Lo importante son las personas"

La función de Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre

Ya sea que nos hallemos en plena crisis económica o recesión o bien al final de un proceso expansivo que ha iniciado su desaceleración, lo que no cabe duda es que el ciclo económico ha cambiado y ninguna institución social y menos las empresas pueden permanecer indiferentes a este cambio de ciclo.

En esta coyuntura, cuando los mercados se contraen y los ingresos disminuyen, las empresas reaccionan en términos generales siguiendo dos vías a menudo complementarias: de un lado refuerzan su capacidad para generar ingresos, ya sea reforzando su capacidad vendedora, diversificando su oferta o atacando nuevos mercados, de otro analizan sus costes y reducen todo lo que no aporta valor inmediato.

La primera exige optimizar la eficacia comercial, que después de un periodo de demanda alta se ha deteriorado sustancialmente con una fuerza de ventas acostumbrada más a que le compren que a vender. Como esto no resulta fácil y exige habitualmente invertir en esa puesta a punto, las empresas suelen optar más por la segunda vía: la cura de adelgazamiento.

Entre los primeros elementos que empiezan a cuestionarse se encuentran los procesos de soporte de la cadena de valor, aquellos que apoyan a los procesos operativos de la cadena de valor pero que no generan valor directamente para el cliente, tales como los procesos administrativos, de marketing, sistemas o recursos humanos entre otros. Estos procesos soportados por sus correspondientes departamentos staff experimentan un frenazo importante cuando no una desinversión notable en los recursos a ellos asignados.

En el caso de recursos humanos este cambio de eje le afectara de una forma u otra dependiendo de cómo esté la función posicionada dentro de la empresa. Básicamente hay tres posicionamientos no necesariamente excluyentes:

1.
Las acciones de gestión y desarrollo de recursos humanos son un gasto que aporta poco valor, se pueden reducir sin menoscabo de la capacidad productiva de la empresa.   

2. La función de recursos humanos lidera proyectos muy interesantes que redundarán sin duda en beneficios en el medio plazo. Son por tanto inversiones cuyo valor se hará notar más adelante, a corto plazo estas inversiones no resuelven los problemas más inmediatos, problemas que tienen que ver en ocasiones incluso con la propia supervivencia de la empresa. Luego, lo indicado es posponer estos proyectos para cuando los recursos y el tiempo que requieren estén disponibles.

3.
La función de recursos humanos es una palanca imprescindible para salir airoso de la crisis. Desde esta perspectiva el objetivo fundamental de la función es generar ahorros y eficiencias mediante la optimización de los sistemas de gestión organizativos y de recursos humanos.

Desgraciadamente esta tercera perspectiva es la menos habitual, a menudo porque la gente de recursos humanos no hemos sabido demostrar el valor que aportamos y mucho menos afirmarlo en este tipo de situaciones dónde en último término se llega a aplicar una lógica de economía de guerra.  

Más allá de la retórica habitual que afirma que las personas son el activo más importante de la empresa, trabajar con las personas y con los sistemas que los gestionan resulta esencial para afrontar situaciones de desaceleración o crisis.

En primer lugar puede abordarse una revisión del grado de adecuación de la actual estructura a los procesos organizativos que una nueva estrategia pudiera requerir. Puesto que, si los objetivos cambian, las actividades o procesos que se realizan para lograrlos se habrán de modificar y si estos se revisan igualmente habrá de suceder con la estructura organizativa y los puestos que la componen. Así, nuevos procesos exigen nuevas estructuras y para ello es preciso clarificar dentro de la organización quién hace qué, de quién depende, con quién se relaciona y si lo que hace aporta valor o resulta redundante. En periodos de expansión las empresas crecen de forma en muchos casos desordenada. Las estructuras resultantes se convierten en una maraña de puestos anexados a una estructura original cuya lógica ha perdido su razón de ser. Desde recursos humanos se pueden liderar proyectos que no sólo aligeren estas estructuras si fuera necesario, sino que fundamentalmente contribuyan a dotarlas de una lógica más acorde con el tamaño, procesos y retos de la empresa.

Segundo, la aplicación de enfoques de mejora del rendimiento
. Desde este tipo de enfoques se concibe a los empleados como “máquinas”, cuyo rendimiento hay que mejorar porque se observa una disminución en su productividad. Durante los periodos de crecimiento se asumen ineficiencias en la ejecución de las tareas. Cuando el ciclo cambia necesitamos que todos los empleados optimicen su trabajo, utilicen el 100% de su capacidad. En estas circunstancias, no se trata sólo de formación, puesto que la mayoría de estos empleados ya han sido formados y conocen bien su trabajo, se trata más bien de entrenamiento y desarrollo de las habilidades. Un entrenamiento que para obtener resultados ha de medir el antes y el después de las sesiones.

Además, estas máquinas que son los empleados, poseen una peculiaridad, son personas que sienten y piensan, y esto hace, que ellas, a diferencia de las máquinas, puedan aportar un plus de rendimiento o productividad, si son convenientemente gestionadas, o bien que al contrario reduzcan sustancialmente su aportación si son mal gestionadas. A menudo sucede, que en las empresas existe un defecto de management y una insuficiente capacidad de liderazgo. Management para asegurar que los objetivos se cumplen y liderazgo para sacar lo mejor de cada empleado. En situaciones de crisis no nos podemos permitir contar con jefes que se limitan a dar instrucciones y que incluso llegan a generar rechazo. De ahí que desarrollar la capacidad gerencial y de liderazgo de los mandos sea clave para incrementar el rendimiento de los equipos y asegurar la consecución de los objetivos.

Tercero, la gestión retributiva que incide en aspectos tan críticos como la retención de los mejores empleados,
la optimización de la masa salarial, o la implicación de los empleados con los objetivos de la empresa. Una vez más, existe un abismo entre contar con una política retributiva estructurada que disponga de criterios y herramientas definidos o gestionar la retribución de forma intuitiva y reactiva provocando a cada paso que se da graves perjuicios. No se trata de pagar menos sino de optimizar lo que se paga, es decir, de lograr el máximo rendimiento de la retribución, en términos de atracción y retención de empleados clave y motivación y alineamiento con los objetivos. El desarrollo de acciones en estas tres líneas de actuación convertirá a buen seguro a la función de recursos humanos en un aliado indispensable para afrontar coyunturas económicas menos favorables.

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